4 основных этапа реинжиниринга бизнес-процессов

2.12 Фрагментарность

Главный принцип распределения ответственности структурных подразделений
за операции бизнес-процесса, который сформулировали идеологи реинжиниринга М.
Хаммер и Д. Чампи, звучит так: «Уменьшайте количество различных подразделений и
сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса».

Чем меньше людей участвует в в бизнес-процессе, тем меньше
несоответствий, тем выше такие показатели, как стоимость, время и качество.

Количество организационных разрывов можно посчитать. То место
бизнес-процесса, в котором происходит смена ответственности между
подразделениями, или сотрудниками, называется организационными разрывами (OBR).

Количество организационных разрывов определяет фрагментарность процесса(FTR). Чем больше разрывов, тем процесс
более фрагментарен.

FRAG —
степень организационной фрагментарности. Этот показатель рассчитывается как
процентное отношение количества организационных разрывов к количеству
функциональных переходов бизнес-процесса.

Количество функциональных переходов определяется количеством переходов от
одной операции бизнес-процесса к другой, при выполнении полного цикла процесса.

Минимальное количество организационных разрывов составляет 0 — случай,
когда они отсутствуют. Максимальное число организационных разрывов равняется
количеству функциональных переходов.

Соответственно, степень организационной фрагментарности может составлять
от 0% до 100%.

В случае, если она оказалась равной 100%, это значит, что качество
организационных разрывов, которое может быть для данного процесса, является
максимальным и данный процесс обладает наибольшей фрагментарностью.

Рис. 1

успех бизнес клиент реструктуризация

3. Описать БП (до реинжиниринга, после реинжиниринга, после
совершенствования)

.1 Табличный вид

Таблица 7, 8. Табличный вид проведения реинжиниринга

3.3 Сетевая модель

Схема 6. Сетевая модель проведения реинжиниринга

Заключение

В первую очередь изменению подверглись региональные центры — их число
было уменьшено с 30 до 5. В оставшихся центрах персонал (технические
специалисты) был дополнен менеджерами из административного аппарата.

Самыми важными изменениями в процессе реструктуризации оказались
изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами, принимающими
звонки клиентов, была поставлена задача не менее 80% проблем диагностировать по
телефону, с тем чтобы техник на следующее утро уже был у клиента с нужной
деталью. В результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем
стало решаться после первого звонка клиента.

Безусловно, реструктуризация предприятия не могла остановиться на
уменьшении числа региональных сервисных центров и изменении процедур
обслуживания клиента. Команда реструктуризации уменьшила число ступеней в
иерархии Siemens Nixdorf Service на две, создала централизованную структуру
управления региональными центрами и ввела должность главного техника в каждом
из региональных центров. Следующие изменения коснулись администрации, которая
была сокращена с 1600 человек до 800 с перераспределением сотрудников в
региональные центры.

Реструктуризация потребовала и коренной перестройки информационных систем
компании. Они должны были отслеживать историю обращений каждого клиента и
обеспечивать работу всей логистической цепочки по доставке запасных частей.
Изменения коснулись и системы материального стимулирования: акцент был смещен
на поощрение более внимательного отношения к клиентам и быстрого решения их
проблем.

Необходимой частью изменений была, конечно, и программа информирования
как сотрудников, так и клиентов компании о целях и задачах перемен.

Список используемых источников

1. Димов Э.М., Маслов О.Н., Пчеляков С.Н., Скворцов А.Б.
Новые информационные технологии: подготовка кадров и обучение персонала. Часть
II. Имитационное моделирование и управление бизнес-процессами в
инфокоммуникациях. Научное издание. — Самара: Издательство СамНЦ РАН, 2008. —
350 с.

. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест
революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. — 288 с.

. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление знаниями корпорации
и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Под науч. ред. д-ра техн. наук, проф. Н.М.
Абдикеева. — М.: ИНФРАМ, 2011. — 382 с.

. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник /
Абдикеев Н.М. Данько Т.П., Исаев С.А, Киселев А.Д.. 2-Е ИЗД., ИСПР. — М.:
Эксмо, 2007. — 592 с.

. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование.
Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Дж. Бримсон, Дж.
Антос; под общ. ред. В. В. Неудачина — М. Вершина 2007 — 336с.

. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент учебник для
вузов. — 6-е изд., испр. и доп. — СПб.: Питер, 2008. — 448 с.

. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / пер.
с англ.; Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. — 10-е изд.
— М.: Вильямс, 2007. — 704

Реализация

Можно автоматизировать процессы, разработав или купив специальную компьютерную программу (приложение) для выполнения требуемых шагов, однако на практике такая программа почти никогда не выполняет все шаги процесса точно или полно. Возможен и другой подход: сочетание компьютерной программы и человеческого вмешательства, однако он сложнее, так как значительно затрудняет процесс документирования.

Для решения этой проблемы разработано такое программное обеспечение, которое позволяет полностью описывать бизнес процесс на компьютерном языке, что дает возможность компьютеру непосредственно им управлять и его контролировать в соответствии с разработанной схемой (дизайном) процесса. Для выполнения бизнес операций могут использоваться сервисы из приложений (например, для расчета плана выплат по кредиту) или же, в тех случаях, когда какой-то шаг слишком трудно автоматизировать, система может запросить вмешательство человека.

Конечно, по сравнению с обоими этими подходами, было бы проще всего, если бы можно было полностью автоматизировать реализацию процесса непосредственно по его технологическому описанию: такое выполнение было бы неопосредованным (прямым), а, значит его было бы проще улучшать. Однако для автоматизации используемого процесса требуется очень гибкая и полномасштабная комплексная инфраструктура, что, как правило, исключает применение таких систем в унаследованной на сегодня IT среде.

При составлении декларативных описаний для управления поведением в системах используются т.н. бизнес-правила (business rules), а т.н. сервер исполнения бизнес правил (business rule engine) может использоваться для управления выполнением и завершением процессов.

2.5 Уменьшение количества входов и выходов процесса

Суть метода состоит в том, что построив окружение бизнес-процесса нужно
произвести его анализ на предмет избыточности входов и выходов бизнес-процесса.
А также разработать новую схему, содержащую меньшее количество входов и
выходов, которые связывают его с клиентами и поставщиками.

Также уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и
выходов, так и за счет их группировки, в так называемые пакеты.

Уменьшение количества входов и выходов бизнес — процесса ведет к
уменьшению ветвистости.

Схема 3. Уменьшение входов и выходов процесса.

.6 Согласование результатов с требованиями

Чтобы сопоставить конечный и запланированный результаты реинжиниринга,
составим таблицу исходных требований к получившимся операциям бизнес-процесса.
Также в таблице отражены сотрудники, задействованные в какой-либо операции
бизнес-процесса.

Понимание редизайна бизнес-процессов (BPR)

Термин «редизайн бизнес-процессов» также называется «реинжиниринг бизнес-процессов» или «трансформация бизнес-процессов». Редизайн стал популярным в 1990-х годах как способ для бизнес-лидеров сосредоточиться на адаптации к меняющимся технологиям и другим факторам в их отраслях. Для этого необходимо пересмотреть текущий рабочий процесс и структуру процессов компании, а также пересмотреть их, чтобы сделать их более эффективными. Поскольку они требуют определенной степени опыта, некоторые компании могут потребовать от внешних сторон рассмотреть, спроектировать и внедрить любые изменения.

Многие компании претерпевают изменения в бизнес-процессах из-за изменений в отрасли, которые требуют новой инфраструктуры для сохранения конкурентоспособности. В некоторых случаях от компаний может потребоваться радикальные изменения, полностью отказавшись от своих процессов и перейдя на новые. Например, если будет разработан более эффективный способ производства продукта или доступа к ресурсу, бизнес может быть вынужден отказаться от своих процессов и перейти на новые, чтобы не отставать от конкурентов.

Краткий обзор

Отраслевые силы могут потребовать от компаний реорганизации бизнес-процессов, чтобы оставаться конкурентоспособными – некоторые из них могут быть более радикальными, чем другие.

Регулирующий мандат может потребовать включения новых мер безопасности в производственный процесс – шаг, который вынуждает компанию изменить свой рабочий процесс. Например, свинец был запрещен к использованию в производстве бытовых красок, а также игрушек и других предметов. Компании, которые использовали свинец в своих продуктах, должны были переработать свои процессы, чтобы прекратить его использование и найти способы заменить его в качестве ингредиента.

Некоторым компаниям может потребоваться рассмотреть возможность устранения тех частей своего бизнеса, которые наносят ущерб их прибыли. Для снижения затрат может быть запущена реорганизация процесса. Это может включать консолидацию, сокращение персонала, ужесточение бюджета, продажу убыточных операций, а также закрытие офисов и других объектов. Руководящие должности и уровни управления могут быть устранены, чтобы сузить каналы власти.

Особые соображения

Компаниям важно проверять свою деятельность, заявления о миссии и другие ключевые компоненты, прежде чем вносить какие-либо изменения в свои бизнес-процессы. Например, они могут рассмотреть:

  • Выявление своих ключевых клиентов
  • Определение того, как бизнес приносит пользу
  • Спрашивают себя, нужно ли им изменить дизайн или просто изменить себя в целом
  • Сравнивая свою миссию с долгосрочными целями

Если редизайн имеет смысл, бизнесу важно рассмотреть возможность прохождения ряда шагов, включая:

  • Постановка четких целей и намерений
  • Определение основных бизнес-процессов
  • Определение любых пробелов или областей, требующих улучшения
  • Проектирование и разработка изменений
  • Внедрение и мониторинг изменений

Ограничения редизайна бизнес-процессов (BPR)

После оценки и составления карты процессов, которые в настоящее время управляют бизнесом, редизайн часто направлен на устранение непродуктивных отделов или уровней и любых дублирующих операций. В центре внимания редизайна может быть максимальное улучшение аспектов бизнеса, которые могут принести наибольший доход и отдачу для организации. Это может означать, что изменения будут идти по узкому пути, изменяя положение только самых нуждающихся частей компании.

В некоторых случаях редизайн может потребовать более широкого подхода и затронуть все отделы и подразделения. Обширный редизайн может занять больше времени и вызвать больше сбоев.

Редизайн может нарушить работу на какое-то время и изменить подчиненных сотрудников, перестроить и консолидировать подразделения или устранить определенные аспекты бизнеса. Два основных критических замечания по поводу редизайна бизнес-процессов:

  1. Это может повлечь за собой большое количество увольнений или увольнений.
  2. Предполагается, что неисправные бизнес-процессы являются основной причиной низкой производительности компании, тогда как другие факторы также могут быть причиной недостаточной производительности.

Five steps of business process reengineering (BPR)

To keep business process reengineering fair, transparent, and efficient, stakeholders need to get a better understanding of the key steps involved in it. Although the process can differ from one organization to another, these steps listed below succinctly summarize the process:

Below are the 5 Business Process Re-engineering Steps:

1. Map the current state of your business processes

Gather data from all resources–both software tools and stakeholders. Understand how the process is performing currently.

2. Analyze them and find any process gaps or disconnects

Identify all the errors and delays that hold up a free flow of the process. Make sure if all details are available in the respective steps for the stakeholders to make quick decisions.

4. Design a cutting-edge future-state process map

Create a new process that solves all the problems you have identified. Don’t be afraid to design a totally new process that is sure to work well. Designate KPIs for every step of the process.

5. Implement future state changes and be mindful of dependencies

Inform every stakeholder of the new process. Only proceed after everyone is on board and educated about how the new process works. Constantly monitor the KPIs.

Проектирование процессов

Проектирование процессов подразумевает как идентификацию (выявление) существующих процессов, так и планирование того, какими они должны быть в будущем. На этой стадии определяется последовательность операций, их исполнители/ участники, система сигналов и оповещения, механизмы эскалации, стандартные процедуры (т.н. Standard Operating Procedures), соглашение об уровне услуг (Service Level Agreements) и механизмы приема-сдачи.

Грамотное построение процессов снижает количество проблем, возникающих по ходу их жизненного цикла. Главная цель на этом этапе – разработать правильную и эффективную теоретическую конструкцию (дизайн) процесса.

Могут предлагаться улучшения в потоках «человек-человек», «человек-система» и «система-система», направленные на решение проблем, с которыми сталкивается компания в связи с регулированием, ситуацией на рынке или конкуренцией.

So, What is Business Process Reengineering?

Business process reengineering is the act of recreating a core business process with the goal of improving product output, quality, or reducing costs.

Typically, it involves the analysis of company workflows, finding processes that are sub-par or inefficient, and figuring out ways to get rid of them or change them.

What is Tallyfy?

Tallyfy helps you document and automate tasks between co-workers and clients

Click here to learn about Tallyfy

Business process reengineering became popular in the business world in the 1990s, inspired by an article called Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate which was published in the Harvard Business review by Michael Hammer.

His position was that too many businesses were using new technologies to automate fundamentally ineffective processes, as opposed to creating something different, something that is built on new technologies.

Think, using technology to “upgrade” a horse with lighter horseshoes which make them faster, as opposed to just building a car.

In the decades since, BPR has continued to be used by businesses as an alternative to business process management (automating or reusing existing processes), which has largely superseded it in popularity.

And with the pace of technological change faster than ever before, BPR is a lot more relevant than ever before.

Want more information about what business process reengineering is? Check out our video: What is Business Process Reengineering?

2.8 Минимизация устной информации

Существуют две причины, почему же плохо использовать в бизнес-процессе
устную информацию.

Первая: устная информация имеет свойство сильно искажаться при передаче
ее от одного участника бизнес-процесса к другому. Особенно велико искажение в
управленческих бизнес-процессах, имеющих дело со сложной информацией.
Статистика показывает, что, как только информация пройдет уже два звена,
степень ее искажения достигает более 50-ти процентов.

Вторая причина связана с тем, что за устную информацию нельзя назначить
ответственного. Поэтому нужно сделать так, чтобы все информационные потоки были
по возможности задокументированы. Это приводит к формализации и к бюрократии,
что замедляет ход течения процессов. Но рациональная бюрократия оказывается
полезной.

Использование рациональной бюрократии в первую очередь позволяет повысить
ответственность всех участников процесса, так как они начинают осознавать, что
их деятельность фиксируется и в случае совершения ими ошибок имеется
документальное тому подтверждение.

Рассмотрев данный метод, мы пришли к выводу, что в данном бизнес-процессе
его использовать не уместно, так как он направлен на голосовой контакт с
клиентом. Единственный вариант, при котором это будет уместно, если клиент
будет оставлять запрос о поломке через интернет.

.9 Типизация форм сбора информации

Повысить эффективность бизнес-процессов позволяет метод типизации форм
сбора и передачи информации. Во многих компаниях отсутствуют типовые и единые
формы документов.

Считается, для того, чтобы снизить издержки в компании, нужно
типизировать все формы документов и обязать сотрудников в стандартных ситуациях
использовать только их.

Внедрение в компании типовых форм сбора и передачи информации ускоряет
процессы, повышает скорость и качество принятия решений и приводит к снижению
ошибок.

В нашей компании Siemens Nixdorf Service, целесообразно хранить все
данные в табличной форме. Для этого наиболее подходящая программа- Microsoft Excel.

Этапы и результаты преобразований

Реинжиниринг состоит из нескольких этапов, которые воплощаются поочередно.

  1. Подготовка — оценивается необходимость изменений, формируется желаемый образ компании, подготавливаются ресурсы.
  2. Планирование — из группы специалистов создается комиссия для определения существующих задач, разработки плана реинжиниринга.
  3. Перепроектирование — все процессы видоизменяются соответственно новым задачам и прогнозам.
  4. Коверсия — внедрение новых технологий и принципов. Происходит с участием специальной группы специалистов, которая контролирует переходные моменты.
  5. Реализация — все пункты плана воплощаются в жизнь.

Результаты реинжиниринга:

  • работа исполнителей вместо простой становится разноплановой;
  • специалисты получают полномочия, а не остаются лишь подконтрольными единицами;
  • руководитель из начальника превращается в наставника;
  • стирается строгая иерархия;
  • изменяются критерии оценки эффективности труда и его оплаты;
  • исчезают отделы, появляются команды, ответственные за конкретные процессы.

Кроме того, на первый план выходит подготовка, «прокачка» сотрудников, более жесткие требования к знаниям и навыкам. Руководство по возможности содействует обучению своих работников (доп. образование, курсы, тренинги и т. п.).

Вместо того чтобы контролировать и раздавать указания, начальник становится ближе к коллективу и выполняет роль «коуча»

2.10 Организация точек контроля

Точка контроля эта работа целью, которой является контроль соответствия
результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям
к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная
связь, в рамках которой результат должен быть переделан.

Существует два типа точек контроля: последовательно-внедренные и
параллельно-внедренные в процесс.

Последовательно-внедренные в процесс точки контроля:

Точки контроля могут быть внедрены бизнес-процесс прямым образом и тогда
процесс дальше точки контроля не пойдет, если результат будет выполнен не
качественно.

Параллельно-внедренные в процесс точки контроля:

Второй тип точек контроля это параллельно-внедренные Они внедряются
параллельно с процессом и контролируют его выполнение за определенный период
времени, либо осуществляют периодический контроль. В данном случае точка
контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую
информацию о его показателях процесса и возникающих несоответствиях. Данная
информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в
процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает,
не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам
статистического анализа многих итераций.

Схема 4. Организация точек контроля.

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

  • постепенность изменений;
  • непрерывность изменений;
  • охват всей организации;
  • командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Подробнее о выделении бизнес-процессов верхнего уровня, а также их оптимизации рассказано в недавно выпущенной книге «Настольная книга аналитика. Практическое руководство по проектированию бизнес-процессов и организационной структуры». В книгу включено более 70 примеров применения методов и инструментов описания процессов и организации, а также их оптимизации.

Основные черты реинжиниринга являются:

  • фундаментальность изменений;
  • радикальность изменений;
  • существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Более подробно о выделении бизнес-процессов верхнего уровня, а также оптимизации бизнес-процессов, я расскажу на специальном курсе «Ключевые инструменты аналитиков: описание и оптимизация бизнес-процессов с целью внедрения информационной системы».

Основные понятия реинжиниринга

Реинжиниринг в бизнесе можно назвать вторым рождением. Это процесс глобальной перестройки, отказа от многолетних наработок и традиций, привычных схем поведения на рынке и в бизнес-среде. Все эти жертвы должны вывести предприятие на принципиально новый, современный уровень. При этом скачкообразно растет охват рынка, прибыль, объемы производства, качество продукции.

В реинжиниринге нуждаются компании, у которых изменилась целевая аудитория, появились сильные конкуренты, нет баланса цена/качество, из-за чего падает спрос.

Есть также понятие инжиниринга. Его отличие в том, что преобразования в фирме идут плавно, без скачков. Принципы работы коренным образом не меняются. Рост производительности, прибыли — от 10 % до 50 %.

Другие понятия, важные для процесса:

  • вход бизнес-процесса — тот продукт, который в итоге всех процессов превращается в выход;
  • выход бизнес-процесса — конкретный результат работы предприятия, попадающий к клиенту (объект, услуга, информация).

Под владельцем процесса понимают как одного руководителя, так и группу. У владельца сосредоточены все ресурсы, он же отвечает за результат процессов.

Реорганизация бизнес процессов

Это понятие часто путают с оптимизацией и реинжинирингом. Но это, ни в коем случае не одно и то же. Реорганизация производится для формирования чёткой иерархической структуры организации. Чтобы каждый процесс не только находился на своём месте, но и был разграничен. При этом каждый из участников или руководителей процесса, должен точно знать, где заканчивается его зона ответственности. А также понимать в каком состоянии он должен передать продукт или процесс, в следующий отдел или подразделение.

Если говорить простыми словами, реорганизация проводится для того, чтобы каждый в организации занимался своим делом. Это одна из сложнейших задач, но если вам удастся правильно её провести, то вы заметите огромный рост показателей. Хорошая новость заключается в том, что этот процесс можно разбить и проводить поэтапно.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector